Esta es la segunda edición en la que hacemos un análisis separando los puestos de CABA–GBA y el Interior del país. De esta forma, concluimos que, de acuerdo con el rango de posiciones, es la diferencia existente. Por ejemplo, las jefaturas ganan un 10% más en CABA y GBA, mientras que las altas gerencias llegan a tener una diferencia del 20%. Esto es así, dado que en el interior el costo de vida es mas bajo que en CABA y hay menos competencia por esas posiciones”.

La mayoría de los empresarios del sector va a decir que es súper importante y que le quiere dedicar tiempo a la gestión de personas. Pero después en la práctica la cuestión sigue, por lo general, quedando fuera de la agenda, especialmente en las empresas más pequeñas. De todas maneras, el primer aspecto clave al momento de encarar la cuestión es definir el rol del propietario que trabaja de gerente general de la empresa, porque si no logra distribuir su tiempo para poder ocuparse de cuestiones estratégicas, la diaria se lo lleva puesto. 

Entonces la primera recomendación es, por un lado, arrancar desde bien arriba, es decir, tener claro cuál es el papel que debe cumplir un gerente general, dónde agrega más valor a la empresa; si eso sucede, entonces podría visualizar que tal vez convenga delegar cuestiones operativas para poder focalizarse en otros aspectos, como es el caso de la gestión financiera en la actual coyuntura que atraviesan las organizaciones agropecuarias. En las empresas con una mayor estructura, el cambio también debe venir de arriba; cuando el propósito, por ejemplo, es consolidar el trabajo en equipo, delegar tareas e incorporar procesos de mejora continua, debe haber una convicción y coherencia desde la gerencia general hacia el resto de las unidades. Si esto está, permitirá poder planificar y definir roles para la gestión del área.

El salario también forma parte de este tema. Para poder determinar de manera adecuada la política salarial, la clave es poder definir las responsabilidades de cada posición; difícilmente se pueda evaluar si está bien o mal pago, y más aún cómo implementar bonificaciones, si nos guiamos por impresiones personales en lugar de criterios objetivos. La descripción de puestos –empezando por el gerente general– es una de las bases para ordenar a las empresas.

La comparativa salarial realizada en empresas afines puede ser de gran ayuda para no quedarse atrás en los sueldos de los colaboradores, siempre cuando se comparen puestos equivalentes. 

En el sector agropecuario muchas veces los puestos de trabajo, si bien pueden llevar el mismo nombre, no son comparables por las diferentes responsabilidades y características de las tareas comprendidas en los mismos. Para eso existen diferentes metodologías que permiten medir la valoración relativa de los puestos de trabajo que integran una empresa por medio de tres dimensiones. 

La primera de ellas es la relativa a las competencias, que comprende todo lo relacionado con el saber de la persona: conocimientos, experiencias, habilidades adquiridas, personal y funciones a cargo, etcétera. La segunda se focaliza en el pensar, para lo cual se considera el valor agregado generado a partir de los aportes que puede realizar la persona en el puesto en cuestión; es decir: si se requiere o no –y en qué magnitud– una elevada capacidad creativa, innovación y pensamiento sistémico para aportar soluciones superadoras a los problemas y desafíos por enfrentar. La tercera dimensión comprende el actuar, entendido como el nivel de autonomía requerido para el puesto, además de la magnitud financiera y el impacto económico en la empresa comprendido en las decisiones que estén a su cargo. 

Los niveles de complejidad tienen incidencia en el puntaje final: no es equivalente, por ejemplo, ser responsable de producción de una empresa dedicada solamente a la producción agrícola de otra que además se dedique también a ganadería, lechería. Cada situación debe ser analizada en función de sus particularidades. Las empresas agropecuarias se focalizan en los productivo y comercial; algunas también gestionan cuestiones financieras. Pero son pocas las que trabajan de manera sistemática en desarrollo de capital humano y eso es esencial para poder construir una marca empleadora que permita ganar competitividad en el mercado laboral.

El trabajo que se realiza desde el sector agrobioindustrial con respecto a la atracción de nuevas miradas y perfiles, quizás jóvenes o desde ámbitos no vinculados al agro es uno de los mayores retos para nuestro equipo. Esta tendencia, cada vez más en alta, se basa en lograr atraer e integrar a jóvenes y perfiles que no estén inicialmente relacionados con el sector, sino que puedan aportar nuevas miradas en áreas como tecnología, marketing y comunicación.

Un hombre caminaba por un bosque y se encuentra con alguien que trabaja febrilmente cortando un tronco muy grande con una sierra.

_ ¿Qué está haciendo? _ le pregunta.

_ ¿No lo ve? _ responde él con impaciencia. Estoy cortando este tronco.

_ ¡Se ve exhausto! ¿Cuánto hace que trabaja?

_ Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.

_ ¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la sierra? -le pregunta-. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido.

_ No tengo tiempo para afilar la sierra- dice el hombre enfáticamente-. Estoy demasiado ocupado cortando este tronco.

Sólo el 23% de las empresas del sector agropecuario genera actividades recreativas, integrativas y de teambuilding. Y sólo entre el 29% y 38% miden el clima laboral.

• Cultivar confianza. Las personas se conocen desde otro lugar, conectan con el ser humano que hay antes del compañero de trabajo.

• Se desarrolla el sentido de pertenencia. Son espacios donde se da lugar a todas las voces, construir juntos una visión de equipo.

• Creatividad e Innovación. Al conocerse más, y traer un espacio vulnerable de cada ser humano se hace cada vez más pequeña esa sensación de sentirse en juego a la hora compartir una idea. Se pueden tomar riesgos, compartir opiniones. La mejor manera de tener un equipo creativo es tener un equipo que no tenga miedo a equivocarse.

• Efectividad en las reuniones. Los equipos desarrollan formas nuevas de comunicarse, potencian la escucha activa, construyen nuevos acuerdos.

En tu empresa implementan acciones orientadas a construir y fortalecer equipos de trabajo?

Es increíble ver la cantidad de palabras que las nuevas generaciones han incorporado a y que en algunas ocasiones significan cosas contrarias a lo que los gerentes creen. Eso permite observar que si no se amplía la mirada, claramente se puede interpretar erróneamente lo que se intenta comunicar.

Por otro lado, del ejercicio de normas de convivencia podemos rescatar los puntos claves y consensuados entre las distintas generaciones:

1. Respeto, ganas de aprender y de enseñar. 

2. Canales adecuados de comunicación para no imponer y lograr debatir y conocerse más. 

3. Establecer horarios, sobre todo con los WhatsApp. 

4. Empatía, conocer la historia del otro y eliminar prejuicios.

5. Reconocimiento

6. Flexibilidad en el formato de trabajo: Home office

7. Cuestionar la estructura

8. Sinergia en la diversidad

9. Confianza y Transparencia, delegar y valorar/reconocer.

Nos parecía muy rico poder compartir los ejes que salieron para que cada uno pueda trasladarlo a sus empresas, o hasta propiciar un espacio para desarrollar las conversaciones propias para armar uno de cada organización.

Esa estrategia ayuda a mejorar la seguridad psicológica, logrando un entorno de trabajo donde los miembros del equipo se sienten seguros de tomar riesgos sin tener sensación de inseguridad o vergüenza. Ello permite que los miembros puedan hacer preguntas aparentemente tontas, articular opiniones que son contrarias a la mayoría, lo cual permite innovar y articular mejor la diversidad.

Está comprobado que al mejorar este indicador aumenta la productividad y la retención del talento.

Animate a probarlo!

Muchos dicen que esta es la era de las Relaciones y que hoy en día nadie obtiene mayores resultados que lo que sus RELACIONES le PERMITEN.

Es una discusión interesante a tener en el área de Capital Humano: cuánto del resultado que se obtiene se debe al buen funcionamiento vincular, ya sea con clientes o entre las personas que conforman un equipo.

Para ello, desde EresAgro se considera clave trabajar en 3 aspectos claves:

1.  Compromiso

2.  Comunicación

3.  Confianza

Para trabajar el COMPROMISO es clave preguntarse para qué uno tiene ese vínculo o relación. Cuáles son mis intereses, necesidades, miedos al respecto. ¿Nos parece interesante, vale la pena, nos motiva?

¿Sabemos cuál es el interés del otro? ¿Qué lo motiva y necesita?

Muchas veces los vínculos no duran porque no está claro ese compromiso.

La CLAVE es lograr acuerdos y objetivos comunes. Dejar de discutir por quién tienen la razón para construir un futuro común que nos mueva.

Sobre el tema de la COMUNICACION se sabe que no hay vínculo que sobreviva si no existe, dado que es el engranaje que mueve el primero y el último. Cuando la comunicación

se debilita empieza a haber desconfianza, y los compromisos tambalean. Por ello es IMPORTANTE aprender competencias, dado que en nuestra vida de estudiante y profesional

generalmente se nos educa más desde lo técnico, pero no así en general desde las habilidades socioemocionales.

Generar el contexto y ámbito adecuado, con respecto por el otro, con un hablar responsable y una escucha activa. Sabiendo que el lenguaje corporal y la voz son CLAVES

para poder transmitir el mensaje de la forma más efectiva, y que la gestión emocional puede influir casi un 75% en el resultado. Aprendiendo que hay distintas formas de plantear

y comunicarse; algunas describen lo que se observa, pero otras

cambian la REALIDAD.  Por último, hay que reducir las interferencias y lograr reducir la brecha entre lo que digo y la otra persona escucha.

Finalmente, base de todo vínculo es la CONFIANZA, donde la mayoría piensa en ella sobre la base de si lo hago o no, en vez de pensar qué necesito para hacerlo o

que puedo ofrecer para que confíen en mí.

La confianza es también una elección, que hay que

ir construyendo con pequeños pasos, idealmente acordados en el COMPROMISO común y COMUNICADOS constantemente para no alejarse del objetivo.

Los pilares que colaboran en el aumento de CONFIANZA son la responsabilidad, la coherencia (lo que digo es igual a lo que hago) y la capacidad (tengo la capacidad para

cumplir lo prometido).

Por ello es fundamental que tanto las PERSONAS como los EQUIPOS trabajen en estos 3 ejes, logrando al mejorar los vínculos tener un MEJOR RESULTADO y DESEMPEÑO.

Qué bueno si con estos aspectos, cada uno piensa y se propone trabajar sobre el diseño de una conversación difícil que viene posponiendo.

Preguntándose: para qué quiero tenerla, Cuándo y Dónde lo voy a hacer, ¿Cómo quiero que sea? Con que Emocionalidad quiero ir, cuáles son las formas que voy a

utilizar y finalmente qué quiero transmitir y acordar.