Esta es la segunda edición en la que hacemos un análisis separando los puestos de CABA–GBA y el Interior del país. De esta forma, concluimos que, de acuerdo con el rango de posiciones, es la diferencia existente. Por ejemplo, las jefaturas ganan un 10% más en CABA y GBA, mientras que las altas gerencias llegan a tener una diferencia del 20%. Esto es así, dado que en el interior el costo de vida es mas bajo que en CABA y hay menos competencia por esas posiciones”.

La mayoría de los empresarios del sector va a decir que es súper importante y que le quiere dedicar tiempo a la gestión de personas. Pero después en la práctica la cuestión sigue, por lo general, quedando fuera de la agenda, especialmente en las empresas más pequeñas. De todas maneras, el primer aspecto clave al momento de encarar la cuestión es definir el rol del propietario que trabaja de gerente general de la empresa, porque si no logra distribuir su tiempo para poder ocuparse de cuestiones estratégicas, la diaria se lo lleva puesto. 

Entonces la primera recomendación es, por un lado, arrancar desde bien arriba, es decir, tener claro cuál es el papel que debe cumplir un gerente general, dónde agrega más valor a la empresa; si eso sucede, entonces podría visualizar que tal vez convenga delegar cuestiones operativas para poder focalizarse en otros aspectos, como es el caso de la gestión financiera en la actual coyuntura que atraviesan las organizaciones agropecuarias. En las empresas con una mayor estructura, el cambio también debe venir de arriba; cuando el propósito, por ejemplo, es consolidar el trabajo en equipo, delegar tareas e incorporar procesos de mejora continua, debe haber una convicción y coherencia desde la gerencia general hacia el resto de las unidades. Si esto está, permitirá poder planificar y definir roles para la gestión del área.

El salario también forma parte de este tema. Para poder determinar de manera adecuada la política salarial, la clave es poder definir las responsabilidades de cada posición; difícilmente se pueda evaluar si está bien o mal pago, y más aún cómo implementar bonificaciones, si nos guiamos por impresiones personales en lugar de criterios objetivos. La descripción de puestos –empezando por el gerente general– es una de las bases para ordenar a las empresas.

La comparativa salarial realizada en empresas afines puede ser de gran ayuda para no quedarse atrás en los sueldos de los colaboradores, siempre cuando se comparen puestos equivalentes. 

En el sector agropecuario muchas veces los puestos de trabajo, si bien pueden llevar el mismo nombre, no son comparables por las diferentes responsabilidades y características de las tareas comprendidas en los mismos. Para eso existen diferentes metodologías que permiten medir la valoración relativa de los puestos de trabajo que integran una empresa por medio de tres dimensiones. 

La primera de ellas es la relativa a las competencias, que comprende todo lo relacionado con el saber de la persona: conocimientos, experiencias, habilidades adquiridas, personal y funciones a cargo, etcétera. La segunda se focaliza en el pensar, para lo cual se considera el valor agregado generado a partir de los aportes que puede realizar la persona en el puesto en cuestión; es decir: si se requiere o no –y en qué magnitud– una elevada capacidad creativa, innovación y pensamiento sistémico para aportar soluciones superadoras a los problemas y desafíos por enfrentar. La tercera dimensión comprende el actuar, entendido como el nivel de autonomía requerido para el puesto, además de la magnitud financiera y el impacto económico en la empresa comprendido en las decisiones que estén a su cargo. 

Los niveles de complejidad tienen incidencia en el puntaje final: no es equivalente, por ejemplo, ser responsable de producción de una empresa dedicada solamente a la producción agrícola de otra que además se dedique también a ganadería, lechería. Cada situación debe ser analizada en función de sus particularidades. Las empresas agropecuarias se focalizan en los productivo y comercial; algunas también gestionan cuestiones financieras. Pero son pocas las que trabajan de manera sistemática en desarrollo de capital humano y eso es esencial para poder construir una marca empleadora que permita ganar competitividad en el mercado laboral.

Desde Eresagro consideramos fundamental para el sector, la creación de experiencias colectivas, apoyadas en lo que llamamos creación de valor compartido.

En definitiva, se trata de acciones, prácticas y líneas de trabajo que mejoran la competitividad de una empresa mejorando a su vez la situación económica y social de las comunidades en donde opera. Implica un nivel de compromiso mayor que la Responsabilidad Social Empresaria y su mirada es hacia las personas dentro y fuera de la empresa.

En otras palabras, estas prácticas:

Desde nuestras distintas áreas de trabajo, damos cuenta del creciente nivel de maduración y compromiso del sector que continuamente busca mejorar procesos y prácticas para impactar positivamente en la comunidad de  cada empresa. 

Debemos  aprovechar este momento y oportunidad para medir, gestionar mejoras, innovar y comunicar el aporte de valor que el sector agropecuario puede realizar en términos de bienestar de las personas y desarrollo local en la argentina.

Agradecemos a las 35 primeras empresas que participaron del autodiagnóstico  “Valores Eresagro” y los invitamos a utilizar este primer resultado como orientador y complemento de su gestión.  Los alentamos a proyectar nuevas líneas de trabajo y acciones colaborativas a desarrollarse en el mediano y largo plazo y de innovar en sus prácticas de capital humano y valor compartido.

.A continuación compartimos las cinco “sentencias estrellas” de esta primera encuesta de Valores Eres Agro 2021.    Entre las nueve categorías, dos podios fueron ocupados por la categoría  “condiciones de trabajo”  ,  dos  por “clima laboral” y una por la categoría  “relación con la comunidad”.

En cuanto al clima laboral,  existe en las empresas una conciencia creciente por prestar atención a este valor intangible que hace al “clima laboral” . El clima laboral está conformado por la combinación de emociones, personalidades y actitudes de los colaboradores que trabajan en una misma organización. 

No podemos dejar de observar que  ambas respuestas de clima que salieron bien ranqueadas,   posiblemente fueron brindadas desde la perspectiva de quien respondió la encuesta y no necesariamente avalada por el resto del equipo.  Esto queda en evidencia porque al responder la pregunta:   “  ¿En su empresa se evalúa de alguna manera la satisfacción laboral y/o el clima organizacional?”   sólo el 10,8% de las empresas respondió  “siempre”.

Un diagnóstico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean adecuados para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales. 

La otra sentencia que encabeza este ranking de las cinco mejores puntuadas indica que mayoritariamente las empresas reconocen la importancia de  la  comunidad como una parte interesada clave para mantener y actualizar su licencia para operar y prosperar.  Este reconocimiento es un primer paso importante para luego trabajar en tejer relaciones maduras y sustentables con todos los actores de la comunidad en la que opera. 

Los indicadores “flojos”  de esta primer encuesta y que requieren mayor análisis y atención se muestran a continuación:

Si bien las preguntas referidas al  Desarrollo local fueron las que obtuvieron la puntuación más baja en toda la encuesta,  se rescatan dos características interesantes:  la mayoría de las empresas de la muestra (60%) participa activamente de alguna organización gremial, política y/o social de su comunidad (ejemplo: Sociedad Rural local, ONG) . 

Asimismo  las empresas agropecuarias tienen el ejercicio de trabajar de manera articulada con otras empresas de la zona para buscar soluciones a problemáticas comunes.  Esta última característica representa un terreno fértil para impactar más y mejor en el desarrollo de cada comunidad por medio del diseño y ejecución de proyectos en forma conjunta.   Dentro de esta misma categoría de Desarrollo local, la encuesta nos arroja  el puntaje más bajo en lo referido a empresas que cuentan   con  un sistema de gestión y reporte de indicadores de impacto para las acciones que realiza con la comunidad .   ¿Está esto relacionado con el desafío que  tiene el sector de comunicar más y mejor sus acciones de impacto social?    Hay creencias aún muy arraigadas y frases que quizá muchos  escuchamos con frecuencia ““cuando hago cosas buenas no tengo porqué comunicarlas” o “ pago mis impuestos, el resto de lo que hago es un extra, por lo tanto no necesito rendir cuentas a nadie”.   Esto merece un capítulo aparte para  reflexionar sobre los beneficios colectivos que genera el  medir,  comunicar y compartir información sobre el impacto social que cada empresa genera en su comunidad. 

Valores Eresagro abarcó cinco preguntas específicamente relacionadas a la relación de las empresas con su comunidad.  Actualmente todas las empresas participantes reconocen a la comunidad como una parte interesada clave para mantener y actualizar su licencia para operar y prosperar. “ Por las buenas o por las malas” los empresarios en todas las industrias vienen experimentando la influencia creciente que tienen los grupos sociales a través de los medios y redes de comunicación para dificultar o impedir operaciones contrarias a sus intereses o que consideran amenazas para su seguridad.

Este reconocimiento y concientización es un primer paso importante.  Luego toca subir un escalón  de madurez en la construcción de un vínculo horizontal e integrador con la comunidad a través de sus organizaciones sociales y educativas así como con otros referentes.  En esta línea  la encuesta,  arroja un bajo nivel de involucramiento  en las necesidades de la comunidad, una actividad muy tibia con las escuelas, y una preocupante ausencia de  acciones de capacitación y/o desarrollo humano para las mujeres que viven en los  establecimientos, pero no forman parte de la nómina de empleados (ej: esposa del casero, esposa del peón).  En esto viene trabajando fuertemente la @red de mujeres rurales (https://mujeresrurales.com/) concientizando sobre la importancia de visibilizar a una población de mujeres con diversos intereses, conocimientos y talentos a desarrollar que muchas veces se encuentra desaprovechada dentro de los establecimientos agropecuarios. Más precisamente la Red de Comunidades Rurales en el eje de educación y capacitación está trabajando en el armado de una propuesta educativa para mujeres que habitan en ámbitos rurales y barrios populares en base a una  encuesta virtual que realizó para conocer las necesidades/inquietudes de esta población con respecto a capacitaciones. Es interesante que las empresas aprovechen esta información para acompañar con proyectos desde sus posibilidades y áreas de acción.

En temas de desarrollo profesional, los resultados no arrojaron demasiadas sorpresas al equipo de Eresagro que acompaña a empresas del sector en el desarrollo de su capital humano. 

La pregunta:  ¿cuenta con procedimientos claros para el desarrollo de carrera de los colaboradores?  fue la cuarta más baja en puntuación ponderada  en toda la encuesta.  Esto confirma que mayoritariamente en las empresas no hay gente pensando y diseñando los planes de capacitación y desarrollo integral de los colaboradores. 

 En la misma línea,  indagamos si los colaboradores de la empresa contaban con la posibilidad de capacitarse en temas técnicos y en el desarrollo de habilidades socio emocionales. Un 83% de las empresas declararon capacitar en temas técnicos “siempre” o “muchas veces”.  En el caso de habilidades socio emocionales  solo  45 % brinda algún tipo de formación.   Hoy en día ya es indiscutible y probada la importancia que tiene el desarrollo de las habilidades socioemocionales en los equipos de trabajo para cumplir con algunas metas u objetivos de productividad. En la actualidad las habilidades socioemocionales son parte de lo que se conoce como “soft skills” o “habilidades blandas”, y son uno de los aspectos más importantes para el desarrollo profesional de cualquier persona. Saber manejar las emociones propias y tener una buena relación con el entorno es uno de los principales requisitos para el trabajo en equipo y, por ello, las habilidades socioemocionales tienen cada vez más peso para la coordinación de equipos intergeneracionales.  

El sector agropecuario comienza a tomar conciencia y a experimentar esto a medida que destina tiempo y recursos para estos espacios de aprendizaje y ve en el corto plazo los resultados que  esto genera.